mandag 10. september 2012

Målrettet og praktisk arbeid med kommunikasjon og dialog

Kurs i dialog og kommunikasjon som et middel både til å skape individuell kompetanseutvikling, men også teamutvikling og organisasjonslæring kan du få gjennom TIL-metoden - et nytt og målrettet konsept for utvikling av både medarbeidere, ledere og organisasjoner.

”TIL” står for ”tilbakemeldingslæring”. TIL-metoden er altså en metodisk tilnærming til hvordan en kan utvikle og videreutvikle tilbakemeldingslæring i organisasjoner. Symbolikken i TIL-metoden er ikke utilsiktet. ”Til” er en vanlig påskrift på gavekort. Forutsetningen for tilbakemeldingslæring ligger da også i en gave fra en avsender til en mottaker. I TIL-metoden er denne gaven en tilbakemelding, men ikke en hvilken som helst tilbakemelding. En forutsetning for at tilbakemeldinger skal føre til læring, er at mottakeren tar til seg tilbakemeldingen. Dette er ikke nødvendigvis så liketil som det høres ut til. Hverdagen, forutsetningene det enkelte individ bringer med seg, og organisasjonsrammen, kan skape vansker for kommunikasjonen. Dette arbeides det målrettet med i TIL-metoden

a) Konfliktskyhet, eller en rosenrød idyll - som er en av flere tilstander i gruppeutvikling slik Norman så for seg gruppens utvikling – er en av flere årsaker til at kommunikasjon kan være vanskelig i organisasjoner. Unngåelse av å ta opp vanskelige tema kan innebære at sakskonflikter ikke kommer fram, hvilket kan føre til en uheldig gruppetenkning hvor medarbeiderne kun søker bekreftende atferd til allerede framsatte ideer. Dersom ikke motstridende synspunkter kommer til uttrykk,  kan nå-situasjonen bli en varig tilstand eller nye ideer ikke få den skjerping og videreutvikling de behøver. De nye ideene kan sågar innebære alvorlige feil, som uten å bli adressert kan få store konsekvenser for organisasjonen. Personkonflikter er en annen type konflikter som kan årsaksforklares med individuelle forskjeller eller likheter som skaper spenning direkte mellom mennesker. Unngåelse av konflikthåndtering i slike tilfeller er svært uheldig, og kan føre til langvarige, innbitte motsetninger mellom enkelte personer eller til og med grupper, med de uheldige konsekvenser dette kan få for mental og fysisk helse for de involverte, arbeidsmiljøet og ikke minst den sterke begrensningen på kunnskapsutvikling som slike konflikter medfører.

b) Konflikter er på sin side ikke ønskelige for konfliktenes skyld. Sterke saks- og personkonflikter som eskalerer og ikke går i konstruktiv retning, vil kunne få sterkt negative konsekvenser for kommunikasjon i organisasjonen. Åpenlys fiendtlig opptreden ovenfor andre medarbeidere, enten det skyldes uenighet om sak eller person, skaper gjerne grupperinger i organisasjonen, baksnakking og en ufordelaktig organisasjonskultur samt langt fra fremmer læring. Nødvendige forutsetninger som trygghet og åpenhet vil mangle mer eller mindre fullstendig i slike organisasjonskulturer, kanskje med unntak innenfor enkelte subgrupper som evner å distansere seg fra konfliktene eller som samarbeider innenfor en av sidene i konflikten. For organisasjonen som et hele er det allikevel et stort problem, som kan være vanskelig å håndtere om det går for langt, og som kan få alvorlige og langvarige virkninger. Konfliktene blir således rent destruktive.

Verken konfliktskyhet eller destruktive konflikter er ønskelig i organisasjoner, og begge deler legger åpenbart sterke begrensninger på hvilken kommunikasjon som foregår i organisasjonen, og i hvilken grad slik kommunikasjon bidrar til læring og utvikling. Men selv om organisasjonen ikke tydelig preges av disse kommunikasjonsvanskene, er det fortsatt forhold i hverdagen som kan bidra til kommunikasjonsvansker. c) Begrensninger i rammefaktorer og struktur handler om hvordan organisasjonen er bygget opp og fungerer i det daglige. Her kan det være strukturelle inndelinger for eksempel i avdelinger eller enheter som ikke er hensiktsmessige for å stimulere til kommunikasjon. Et annet eksempel kan være at rammene for samarbeid er for dårlige, enten det skyldes tid, rom eller andre faktorer.

d) En organisasjonskultur som ikke fremmer samarbeid og læring, innebærer samtidig mangel på eller dårlig utviklet kommunikasjon. En slik organisasjonskultur behøver ikke å være spesielt preget av verken konfliktskyhet, destruktive konflikter eller begrensninger i rammefaktorer og struktur, selv om slike elementer ofte vil være tilstede. Elementer som tradisjon, holdninger, motstand mot endring eller mangel på kompetanse kan alle bidra hver for seg eller sammen til at organisasjonskulturen preges av lite konstruktiv kommunikasjon.

e) Dårlig lederkommunikasjon. Ledere har gjennom ledelseslitteraturen og forskningen på dette feltet gjennomgående et behov for å være gode kommunikatorer. Ledelsen i organisasjoner står da også ansvarlig for både informasjonsflyt, utvelgelse av informasjon, prioriteringer, medbestemmelsesprosesser og en rekke makt- og myndighetsforhold og andre forhold som påvirker de forutgående problemområdene, i tillegg til å utgjøre et eget. Ledere som ikke selv kommuniserer godt og/eller som ikke evner å skape forutsetninger for god kommunikasjon mellom medarbeiderne, vil skape et stort behov for bedring av kommunikasjonen i organisasjonen.

Det er altså en rekke elementer som kan skape vansker for kommunikasjonen i organisasjoner, og som dermed gir et behov for å utvikle bedre kommunikasjon. Kommunikasjon kan gjerne forstås som kombinasjoner av ett innspill og deretter en serie tilbakemeldinger mellom personer og grupper. I organisasjoner preget av god kommunikasjon finner vi også elementer som åpenhet og trygghet. Disse elementene gir gode rammevilkår for en organisasjonskultur preget av læring og utvikling. Det blir da også enklere og bedre for mottakere å ta inn over seg tilbakemeldinger som er innenfor en slik kultur, samtidig som tilbakemeldinger gitt innenfor kulturen kan bidra til å befeste og videreutvikle kulturen. For at dette skal skje, må tilbakemeldingene ha gitte kjennetegn som stimulerer den ønskede kulturen. I TIL-metoden er det en forutsetning at tilbakemeldingene er 1) dialogbaserte, og 2) konstruktive. I all korthet innebærer førstnevnte at tilbakemeldinger ikke er en skråsikker ovenfra og ned irettesettelse, men åpner for dialog mellom partene. Konstruktivitet innebærer at tilbakemeldingen er vinklet positivt og søker utvikling, hvilket samtidig innebærer at den nødvendigvis må være gitt i beste mening av avsenderen. Når slike tilbakemeldinger settes i et system og brukes som en metodisk tilnærming i organisasjonen, vil de kunne bidra til læring både individuelt, i grupper og for organisasjonen som et hele (organisasjonslæring). Innføring av TIL-metoden vil mer spesifikt kunne være et virkemiddel for å bedre kommunikasjonen i organisasjonen, med de gunstige virkningene dette kan ha både for læring og utvikling.

God kommunikasjon er imidlertid ikke ensbetydende med fravær av konflikter. Tvert i mot vil TIL-metoden bidra til å synliggjøre konflikter, men innenfor en metodisk tilnærming som vil bidra til konstruktiv håndtering av konflikter og uenighet. Når mottakere av tilbakemeldinger oppfatter at de får en gave fra en avsender som er sendt i beste mening, gir dette gode forutsetninger for å behandle oppdukkende konflikter konstruktivt fortløpende. Kompetanse i TIL-metoden og forståelse for hensikt og konstruktivitet som formål blant den enkelte medarbeider blir en forutsetning for at metoden skal få den ønskede virkning. Ledere har også viktige funksjoner, blant annet i å legge til rette for, holde fokus på, og styre metoden i hverdagen. 

Om forfatteren

Er du interessert i kurs om dialog og kommunikasjon? Les mer om TIL-metoden her: www.til-metoden.no.

 

 

 



Artikkel Nettverk: WebArtikler.com

Ingen kommentarer:

Legg inn en kommentar